✍ برخی از مدیران سازمان ها معتقدند نظام پیشنهادها، به انتهای خود رسیده است و بهبودها ممکن است خاتمه یابد. در این  مقاله به این موضوع قرار است بپردازیم.

پیشنهادها

با این مثال صحبت هایم را شروع می کنم، که آیا ما می توانیم بگوییم که بهترین هواپیمای موجود ، بهترین هواپیما می باشد و ما دیگر نمی توانیم بهتر از این هواپیما بسازیم؟!

به نظر شما یک سازمان، چه خدماتی و یا تولیدی، دولتی یا خصوصی، می تواند ادعا کند که با توجه به شرایط حاکم محیطی، بهترین سازمانی است که وجود دارد و یا در بهترین وضعیت خود قرار دارد؟!
آیا سازمانی این مطلب را می تواند ادعا و یا ثابت کند؟!
اگر چنین ادعایی مطرح و ثابت شود، بنابراین می توان گفت، نظام پیشنهاد ها و بهبودها نیز به انتهای خود رسیده است و از این سیستم دیگر نمی توانیم بهره ببریم.

شرایط محیطی تکنولوژی دائم در حال تغییر بوده و بیشترین تاثیر را بر روی سازمان ها دارند و البته این تاثیر، متقابل است.

سازمان ها بر محیط تاثیر گذاشته و در ارتقای تکنولوژی می توانند دخیل باشند.

نظام پیشنهادها مبتنی بر این رویکرد است که قرار است ما کارکنان سازمان، دست به دست هم بدهیم، و سازمان خود را ارتقا دهیم.

با توجه به اینکه افراد مختلف در یک سازمان دارای تفکر و تجربه و دانش متفاوتی می باشند. با این نگاه افراد مختلف به دنبال یافتن نقاط قابل بهبود سازمان بوده تا سازمان ارتقا یابد.برای اینکه بتوانیم بهبود ها را توسعه دهیم، باید مدیران این نگرش را داشته باشند که نظام پیشنهادها، نظامی نیست که بهبود ها را تا جایی ارائه می دهد و قرار است ما را به جایی برساند که دیگر قابل بهبود نباشیم.

با انجام بهینه کاوی (بنچ مارک) از سازمان هایی که به لحاظ تکنولوژی، دانش و تجربه از ما بهتر و برترند، ما نیز نیازمند این نگاه و رویکرد هستیم.

طبق گزارش هایی در قرن حاضر، بیش از 70 درصد سازمان هایی که ایجاد می شوند، در یک بازه زمانی کمتر از یک سال، کسب و کار خود را ترک می کنند. این عدد و رقم یک پیام قوی دارد. چرا این کسب و کار ها به شکست می انجامند؟ این شکست در کسب و کار به این دلیل است که نگاه دقیقی به این نداریم که در فعالیت هایمان، محیط پیرامون نقش بسزایی دارد و گاهی دلیل اصلی شکست سازمان ها، رقبایشان در آن عرصه هستند. با این نگاه، آن رقیب حتما یک مزیت رقابتی دارد. آن سازمان های شکست خورده می بایستی با در نظر گرفتن مزیت رقابتی رقبا، با تلاش و مشارکت همه افراد سازمان، به آن مزیت نایل می آمدند. البته در عمل بسیاز سخت است. مزیت رقابتی دارای ویژگی هایی است از جمله عدم امکان کپی توسط سایر رقبا.

با این نگاه، نظام پیشنهادها و بهبودها، نمی تواند انتها داشته باشد. بنابراین ما باید با همین نگاه پیشروی کنیم.

البته مهمترین نقش در تغییر دیدگاه مدیران، به عهده دست اندرکاران نظام پیشنهادها در سازمان می باشد.
با چندین راهکار:
1. بهینه کاوی (بنچ مارک) از سازمان های پیشرو؛
2. دعوت و استفاده از افراد فعال در سازمان های مشابه جهت رایزنی و نیز آموزش و انتقال تجربه.

همان طور که می دانیم یکی از کاربردهای نظام پیشنهادها ایجاد بهبود در فعالیت های جاری سازمان است.

نوع دیگر انتظارها و نگاه به نظام پیشنهادها، ایجاد تغییر است به عبارتی در مواردی نیاز به تغییر در سازمان احساس می شود. یعنی این تغییر زمینه ساز ایجاد بهبود می شود. سازمانها یک چرخه عمر دارند که از طفولیت شروع و بعد از گذشت از اوج و بلوغ، به دوره افول سرازیر می شوند.

یکی از راهکارهای مدیریتی حفظ سازمان ها این است که در زمان قرار گرفتن سازمان ها در اوج و بلوغ، زمینه کسب و کار خود را تغییر دهند. به عبارتی سازمان را به دوره طفولیت ببرند تا بتواند سیکل مذکور را از ابتدا و مجدد شروع کند. این مستلزم تغییر است.

یکی از این تغییرات، مثلا در صنعت خودرو، در سیستم سوخت رسانی، استفاده از انژکتور به جای کاربراتور بود. همه تلاش ها مبتنی بر این بود که بتوانیم کاربراتور را بهبود دهیم. کاربراتور بهتر با سوخت رسانی و راندمان بهتر. این مسیر طی شد تا جایی که تمامی بهبودها به نقطه ای رسید که کاربراتور موجود، بهینه ترین وضعیت را دارد.

اگر قرار بود با همین رویکرد پیش برویم باید می گفتیم که این نقطه ی انتهایی است و دیگر کاربراتور فعلی بهتر از این نمی شود.
بنابراین با این نگاه باید می گفتیم که چون بهبود کاربراتور به انتها رسیده است ، نظام پیشنهادها نیز به انتها رسیده.

این جا، زمانی است که نیاز به تغییر است یعنی باید بپرسیم که اصلاً چه کسی گفته که باید سیستم سوخت رسانی خودرو کاربراتور باشد؟!
عده ای از کارشناسان و خبرگان با توجه به ارتقای دانش و تکنولوژی، به فکر تغییر و ارتقای سوخت رسانی خودرو افتادند و نتیجه شد تولید انژکتور به جای کاربراتور. این نشان دهنده این است که در این مسیر به جلو می رویم و بهره وری را ارتقا می دهیم.

حال باید سوال را پرسید آیا انژکتور بهترین سیستم سوخت رسانی است؟ قطعاً پاسخ منفی است زیرا با توجه به تجربه ما در این زمینه باید گفت که با گذشت زمان و تغییرات تکنولوژی این سیستم ارتقا خواهد یافت ولی هنوز این سیستم ها را نمی شناسیم.

📍 بنابراین می توان گفت یک زمانی انژکتور به انتهای مسیر خود میرسد و نه بهبود.

یک مثال دیگر:

تا چند دهه قبل، مردم برای استحمام از گرمابه های عمومی استفاده می کردند و این کسب و کار سود سرشاری بود.
با تغییرات شرایط، در ساخت و سازها ، حمام ها داخل منزل تعبیه شد. این کسب و کار از رونق افتاد. یک عده ای کسب و کار خود را در همان حوزه با توجه به نیاز روز تغییر دادند به این صورت که با توجه به نیاز روز ، همان گرمابه ها به سونا و جکوزی و استخر و حتی مجتمع های ورزشی و تفریحی تبدیل شدند.

این مثال ها بیانگر این است که ما باید با توجه به شرایط محیطی، کسب و کار خود را به مرحله بالاتری ببریم که از طفولیت شروع کرده و رشد کند.

این ها نشان دهنده این است که اگر افراد هر کسب و کاری با توجه به تغییرات شرایط محیطی، به فکر تغییر و ارتقا باشند، چقدر موفق خواهند بود.

مثال دیگر سیستم های حمل و نقل اینترنتی مانند اسنپ است که تاثیرات بسیار زیادی بر روی تاکسی های شهری داشتند و تقریبا آنها را با شکست مواجه کردند.

این نشانه آن است که آن افراد به موقع در کسب و کار خود ایجاد نکردند، در حالی که تغییرات محیطی شروع شده بود. بنابراین شرایط در حال بهبود است و کسانی که خوش فکرتر باشند و زودتر اقدام کنند، موفق تر می شوند.
به همین دلیل است که حدود 70 درصد کسب و کار ها در همان سال اولیه شروع، با شکست مواجه می شوند.

اگر نگاه ما به نظام پیشنهادها صرفا بهبود وضعیت جاری باشد یعنی بخواهیم آنچه را که وجود دارد بهبود دهیم، (نگاه مان فقط بهبود کاربراتور باشد)، قطعا به انتها خواهیم رسید.

بنابراین باید به این مدیران باید گفت که نظام پیشنهادها صرفا به دنبال ایجاد بهبود در وضعیت موجود نیست بلکه گاهی نیز به دنبال تغییر اساسی در وضعیت موجود است. یعنی گاهی لازم است وضعیت موجود شخم زده شود، دقیقا مثل اسنپ و تپ سی که وضعیت حمل و نقل را با توجه به تغییرات تکنولوژی، عوض کردند. برنده کسی است که بتواند تغییرات اساسی را ایجاد کند.

نظام پیشنهادها برای همین است که کارکنان ما، با تجربه و دانش خود، این تغییرات را به سازمان گوشزد کنند.

اجازه دهید داستانی را بازگو کنم. می گویند مایکروسافت یکی از مدیران آقای بیل گیتس ، به وی گفت من مدیری احمق تر از تو ندیده ام. وقتی آقای بیل گیتس علت را از آن فرد می پرسد، در پاسخ می شنود که زیرا تو تمام تخم مرغ هایت را در یک سبد چیده ای. تمام توجه ات به ویندوز و ارتقای آن است در حالیکه رقیب شما به دنبال ایجاد ارتباط بین سخت افزار و نرم افزار بدون نیاز به سیستم عامل (OS) می باشد. در صورت موفقیت رقیبت ، تو تمام دارایی ات را خواهی باخت. جالب این جاست که آقای بیل گیتس آن فرد را قبول می کند و یک پروژه برای تغییر وضعیت فعلی به مدیریت آن فرد، تعریف می کند.

بنابراین باید به دنبال تغییری باید باشیم که با توجه به شرایط جدید، کسب و کار ما را دستخوش ارتقا و در نتیجه باعث بقای ما باشد.
بنابراین ممکن است در یک جایی بهبود به انتها برسد ولی با یک تغییر ، دوره عمر به ابتدا برگشته و می توانیم دوباره از طفولیت شروع کنیم.

با این رویکرد نظام پیشنهادها هیچ گاه انتها ندارد و نمی تواند انتها داشته باشد در غیر این صورت اگر بپذیریم که انتها دارد، پذیرفته ایم که بهبود انتها دارد. در حالیکه هر روزه ما شاهد بهبود در تمام عرصه های زندگی هستیم.

بحث خلاقیت و نوآوری نیز در همین راستاست یعنی بتوانیم از طریق خلاقیت، نوآوری داشته باشیم. در هر حوزه ای شما شاهد ایجاد خلاقیت های بی شماری هستید که قابل مقایسه با قبل نیستند. بنابراین بهبود هیچ گاه انتها ندارد.

هر ابزاری که در حال حاضر به نظر پیشرفته و بدون نقص بیاید، ما مطمئنیم که در آینده ای نه چندان دور، ابزاری کامل تر و بهتر از آن خواهد آمد یعنی بهبود خواهد یافت.
آقای ایلان ماسک (Elon Musk) در عرصه تغییر در دنیا به نظرم منحصر به فرد است. ایشان حمل و نقل زمینی و هوایی را به شدت دگر گون کرده. الان این بحث نیست که دنیا به سمتی برود که هواپیماهای بهتر و سریعتری داشته باشد. این بهبود هواپیما ست صرفا. یعنی بهتر شدن وضع موجود. اما ایشان نگاهش چیز دیگری است . ایشان سیستمی برای حمل و نقل هوایی تعریف کرده که برای جابجایی بین دو نقطه، ابتدا از جو خارج شده، سپس با سرعت بسیار بالا به مقصد رسیده و سپس وارد جو می شویم. یعنی زمان رسیدن به مقصد به شدت کم می شود.

این نشان می دهد که اگر ما با نگاه تغییر و نگاه خلاقیت و نوآوری به قضیه نگاه کنیم، کاملا رویکرد متفاوتی در پیش خواهیم گرفت. این امر از وظایف دبیران و دست اندرکاران است.البته شاید ما نتوانیم این مفاهیم را به تنهایی به مدیران منتقل کنیم ولی می توانیم با دعوت از مدیران برون سازمانی هم رده مدیران سازمان خودمان، تاثیر بیشتری داشته باشیم.

فرض کنید عضو هیئت مدیره سازمانی که توانسته در کسب و کار خود، اعتباری دست و پا کند، با دعوت از ایشان به سازمان خود، تجارب و دانش خود را به اشتراک بگذارد. چقدر می تواند باعث تغییر دیدگاه مدیران شود. این تجربه بسیار مجرب است.

باید از همین ابزارها استفاده کرد تا بتوانیم بر تغییر نگاه مدیران تاثیر بگذاریم. چون به هر حال باید بپذیریم که این مدیران هستند که برای سازمان ما تصمیم میگیرند. اگر نتوانیم رویکرد آنان را تغییر دهیم مجبوریم که رویکرد آنها را بپذیریم و متناسب با نگاه آنها مسیر خود را ادامه دهیم

اگر خدای نکرده نگاه مدیران همان طور باقی بماند که بهبود انتها دارد و نظام پیشنهادها به انتهای مسیر خود رسیده است ، مجبوریم هرآنچه آنها می گویند و می خواهند را اجرا کنیم. مجبوریم که نهال نظام پیشنهادها که برای آن تلاش زیادی کرده ایم، از بین ببریم.

بنابراین برای این تغییر نگرش در مدیران، از کانال ها و ارتباطات درست باید بهره جست تا بر نگاه و دیدگاه مدیران تاثیر داشته باشیم. باید بهبودهای علنی را به آنها نشان دهیم و نتایج را به آنها بگوییم.