طبق تعریف، عملکرد از حاصلضرب توانایی در انگیزش(تلاش) بدست می آید.

توانایی حاصلضرب سه عنصر استعداد، آموزش و‌ منابع است که منابع خود به فنی، انسانی، سیاسی و … تقسیم میشود.

انگیزش(تلاش) نیز حاصلضرب دو عامل تمایل و تعهد میباشد، یعنی:

عملکرد=توانایی * انگیزش(تلاش)

انگیزه و عملکرد کارکنان

 

همانطور که ملاحظه میفرمایید عناصر متعددی بر عملکرد تاثیرگذارند و‌ کم‌ توجهی به هرکدام بر عملکرد تاثیر میگذارد

طبق این تعاریف، استعداد به توانایی و مهارتهای ذاتی فرد مربوط میشود که به هنگام انجام دادن کار در او وجود دارد و ظرفیتهای جسمی و ذهنی وی را شامل میشود. بسیاری از تواناییهای ذاتی را میتوان با آموزش و تعلیم و تربیت ارتقا داد.

انگیزش تمایل و تعهد فرد را برای انجام کار نشان میدهد و به صورت تلاش مرتبط با شغل بروز میکند.

پس اولین سوال تشخیصی مدیر در رابطه با عملکرد ضعیف فرد باید این باشد:

نارساییهای عملکرد فرد از ناتوانی او سرچشمه میگیرد یا از نداشتن انگیزه؟ تا مدیر قادر باشد راهکار مناسب اتخاذ نماید.

پاسخ به این سوال نیازمند داشتن ۴ نوع اطلاعات است:

چهار نوع اطلاعاتی که مدیر نیاز دارد:

  1. میزان دشواری وظایفی که به فرد محول کرده، تا چه حد است؟
  2. فرد تا چه حد قابلیت انجام وظایف محوله را دارد؟
  3. فرد برای موفقیت در شغلش، چقدر سختکوش است؟
  4. فرد تا چه حد در کار خودش، قابلیت هایش بهبود یافته است؟

در واقع توانایی پایین عموما به دشواری وظیفه، قابلیت پایین فرد، شواهد حاکی از سختکوشی و فقدان بهبودیافتگی در طول زمان ارتباط دارد.

اگر عملکرد ضعیف به جای انگیزش، به توانایی برگردد، اعمال فشار مشکل را حادتر میکند.

مدیران باید در مورد نشانه های کاهش توانایی افراد کاملا هوشیار باشند و ۵ راهکار برای بهبود توانایی را مد نظر قرار دهند:

۱- عرضه مجدد منابع

۲- آموزش دوباره

۳- متناسب ساختن مجدد فرد با شغل

۴- واگذاری شغل جدید

۵- اخراج شاغل(با رعایت انصاف)

(در ارتباط با بند5 )، در خصوص منابع انسانی، شما اتوبوسی را در نظر بگیرید که مقصد مشخصی دارد پس باید مسافران هم مقصد را سوار کند. اگر شما 4 مرحله اول ازمراحل پنجگانه را رعایت کردید و دیدید که فرد اصلا هم مسیر شما نیست، این بزرگترین خدمت به فرد است که از اتوبوس پیاده اش کنید. ولی نکته مهم، توجه به انصاف و عدل و …  در این گام است. توضیح مناسب در این گام، کمک به یافتن شغل مناسب برای فرد.

در صورتی که تشخیص ناصحیح داشته باشیم، و عامل درست ضعف عملکرد را نتوانیم تشخیص دهیم،  ممکن است تصمیمات مدیریتی نادرستی اتخاذ شود که می تواند مشکل را حادتر کند. در واقع اگر تمایل و تعهد فرد کاهش یافته باشد، سخت گیری مدیر می تواند، وضع را بدتر کند زیرا که تمایل و تعهد به احساس فرد باز می گردد.

در ارتباط با توانایی و انگیزش دو نکته مطرح است، اولا اینکه توانایی در بلند مدت به ثابت ماندن گرایش دارد. اما انگیزش همواره در حال نوسان است. تمایل و تعهد فرد به سن سازمانی وی(سابقه) بستگی ندارد و به رفتارهای سازمانی  موجود، بر می گردد. بنابراین نقش انگیزش بین رئیس و مرئوس محوریت بیشتری دارد.

اگر مدیری اطمینان یافت که فقدان توانایی، عامل ضعف در عملکرد است، باید مصاحبه بازنگری عملکرد با فرد داشته باشد تا دلایل ضعف عمکرد را کشف کند. ببیند کدام یک از 5 عنصر فوق نیاز است بکار گرفته شود. زیر دستانی که عملکرد ضعیف دارند، عمدتا در مصاحبه ها، دلایل بیرونی را به عنوان عامل مطرح می کنند.

در بندها فوق، آموزش مجدد مطرح شده بود. این امر چند دلیل دارد:

  1. سرعت تغییر فناوری
  2. احراز شغل های جدید در مسیر شغلی افراد در زمان حضورشان در سازمان
  3. تغییر بافت جمعیتی سازمان از نظر سنی(پیر شدن شاغلین)

اگر بخواهیم محیط کاری با انگیزه ایجاد کنیم، قطعا یکی از راهکارها باید پاداش باشد. با توجه به نظریه های  x  و  y  که نظریه اول می گوید باید مدیران با زور و تهدید افراد را به کار وادار کنند زیرا افراد سخت کوش نیستند و پیش فرض این است. اما در نظریه دوم عکس آن است یعنی پیش فرض این است که اساسا افراد خوب کار می کنند و مسئولیت پذیرند بنابراین مدیران به سمت انگیزش باید بروند یعنی جهت دهی کنند به این انگیزه افراد. بنابراین اگر بخواهیم یک برنامه انگیزشی مناسب ایجاد کنیم، باید علاوه بر افزایش رضایت و تمرکز بر بهره وری، هر دو را در نظر بگیریم در کنار هم.

تاکید بر رضایت می تواند بالا یا پایین باشد و تاکید بر عملکرد از سوی مدیر می تواند کم یا زیاد باشد. بنابراین یک ماتریس چهارخانه خواهیم داشت. اگر تاکید مدیر بر رضایت پایین و بر عملکرد کم باشد گفته می شود در کانال نادیده گرفتن است. هم نادیده گرفتن کار و هم نادیده گرفتن فرد که بدترین عملکرد را شاهد خواهیم بود.

اگر مدیر، بر رضایت تاکید کند ولی تاکیدش بر عملکرد پایین باشد، یعنی فرد آزاد است که هر کاری کند که طبیعتا رضایتش بالا می رود و قطعا عملکرد پایین خواهد بود. اما اگر رضایت پایین و عملکرد بالا را در نظر بگیریم، نشانگر این است که مدیر به زور متوسل شده و همه چیز را به کارکنان تحمیل می کند. کارکنان به خاطر زورگویی، رضایت پایین تری دارند. این حالت هم رضایت بخش نیست.

بهترین حالت وضعیتی است که در عین رضایت بالا، عملکرد زیادی داشته باشیم که این وضعیت را اصطلاحا می گوییم انسجام. یعنی سازمان دارای انسجام است.

تمام مطالب گفته شده در بالا، در نظام پیشنهادها نیز مطرح است به عبارتی در نظام پیشنهادها قطعا به دنبال عملکرد هستیم، که آن عملکرد هم به توانایی بر می گردد و هم به انگیزش.

در رابطه با نظام پیشنهادها و‌ مشارکت کارکنان در فعالیتها و فرایندهای سازمان نیز باید عوامل موثر در عملکرد هر فرد را با جدیت مورد مطالعه قرار داد تا با شناسایی دلایل عملکرد ضعیف نسبت به بهبود آنها اقدام نمود.

اگر  به دنبال عملکرد متعالی باشیم باید بدانیم، تعالی همیشه مستلزم بودجه، نیازهای کنترلی، شیوه های رسمی قدردانی، پاداش و ترفیع، برنامه ریزی بلند مدت، نظام های پیش بینی عملکرد، تقسیم صحیح کارها و شرح مشاغل مکتوب میباشد تا افراد بدانند چه انتظاری از آنان میرود و چه باید انجام دهند.

برای یک برنامه انگیزشی موثر یا منسجم باید عناصر کلیدی برنامه را بشناسیم که عبارتند از:

  1. اهداف نسبتا مشکل تعیین شوند که قابل درک و قبول افراد باشند. زیرا فقدان انگیزش اغلب ناشی از سوء تفاهم یا انتظارات غیرواقعی است. بنابراین باید غالبا اهدافی تعیین کرد که سهل الوصول نباشند و نیز مشارکت کارکنان را به دنبال داشته باشند.
  2. موانع سازمانی و شخصی عملکرد را مدیر باید از بین ببرد. باید منابع و محیط کار مناسب ایجاد کند. فرهنگ حاکم بر سازمان باید حمایتی و تسهیل گرانه باشد.
  3. تنبیه و پاداش باید متناسب باشند یعنی تنبیه جهت خاموش کردن رفتارهای غیرقابل قبول و پاداش برای تشویق عملکرد های استثنایی بکار رود که به آن مدیریت توازن گفته می شود.
  4. ایجاد انگیزش خودکنترلی؛ باید فرد هم از درون سازمان انگیزه مند باشد و هم عوامل بیرونی به وی انگیزه دهند تا برای تحقق عوامل بیرونی و درونی انگیزش، فرد کنترل رفتار خودش را به دست بگیرد.
  5. رفتار عادلانه با افراد؛ ناظر به توزیع پاداش های عادلانه است.
  6. پرداخت پاداش به موقع و بازخورد به موقع به عملکرد.

همانطور که گفته شد، عنصر اول هدف است. در تعیین هدف سه عنصر بسیار مهم است:

  1. فرایند تعیین هدف: کارکنان باید در هدف گذاری ها مشارکت کنند تا کمترین مانع را داشته باشیم.
  2. ویژگی های هدف موثر این است که مشخص ، هم خوانی بایکدیگر داشته و چالشی باشند.
  3. دارای بازخورد: قابل اندازه گیری، بدون ابهام و رفتاری باشند که بتوانیم بازخورد بگیریم تا تنبیه و پاداش متناسب را داشته باشیم.

اگر اهداف پایدار نباشند یا با هم انطباق نداشته باشند، باعث سرخوردگی افراد می شوند.

هدف های سخت در برابر هدف های ساده، انگیزش بیشتری ایجاد می کنند که اصطلاحا به انگیزه کسب موفقیت شناخته می شوند. یعنی دیدگاهی هست که می گوید که کارکنان به فعالیت های جدید بر حسب فرصت برای موفقیت خودشان و اهمیت تحقق آن می نگرند.

در ارتباط با بازخورد، اینکه هنگام ارائه بازخورد، انتظارات شفاف تر می شوند. معضلات هدف شناسایی و تعدیل می شوند و  در واقع با شناخت پیش خواهیم رفت.

عنصر دوم، حمایت و تشویق مدیریت بود. بعد از تعیین هدف، مدیر باید تسهیل گر باشد.

مدیر بایستی این اطمینان خاطر را پیدا کند که کارکنان توانایی لازم را جهت انجام آن شغل دارند که شرط لازم مدیریت صحیح است.

در بحث تسهیل گری سوال کلیدی این است که مدیر چه اندازه باید فرد را یاری کند؟ در سیستم های انگیزشی موثر گفته می شود که سطح درگیری مدیر باید بر اساس مقدار کمک مورد نیاز افراد یا انتظارات خود افراد باشد.

در حوزه تسهیل گری توصیه می شود که سه سوال را از زیردستان بپرسد؟

  1. کار شما چه طور پیش می رود؟
  2. چه چیزی بیشترین یا کمترین لذت را در کار به شما می دهد؟
  3. من چگونه می توانم در موفقیت شما به شما کمک کنم؟

سومین عامل اشاره شده، بحث تشویق و تنبیه بود. در ارتباط عملکرد با پاداش می توان گفت که وقتی اهداف مشخص شده و تسهیلات لازم ایجاد شده، گام بعدی برای تحقق هدف، مرتبط کردن هدف با نتیجه است که مستلزم تشویق یا تنبیه است. سوال تشخیصی این است که آیا زیردستان ما می دانند که کارآمدی شان عامل پاداش دهی نیرومند تری است تا داشتن عملکرد متوسط یا ضعیف؟

در واقع مدیر دو محور اساسی را باید مورد توجه قرار دهد:

  1. پاداش ها را با عملکرد مرتبط کند. یعنی به جای اینکه سطوح سازمانی و ارشدیت را در نظر بگیرد، به عملکرد پاداش دهد.
  2. برای خاموشی رفتارهایی که شایسته در عملکرد نیستند، تنبیه باید حتما استفاده شود. زیرا عاملی است جهت تقویت رفتار.

وقتی راجع به برنامه انگیزشی موثر بحث می کنیم و نظام پاداش را مطرح می کنیم، موضوع فقط دادن پاداش و یا تنبیه کردن نیست. در واقع باید مدیر بداند، تعامل روزانه اش با کارکنان چقدر می تواند موثر باشد. یعنی اقدامات رفتار مدیر بر رفتار کارکنان خیلی مهم است که خود جنبه تشویق و تنبیه دارد.

در حوزه تنبیه و تشویق ، نگرش بسیار مهم است. نگرش تنبیه آن است که پاسخی منفی به رفتار فرد به قصد عدم تکرار در آینده بدهد. و پاداش می دهیم به رفتار مطلوب جهت تکرار.بنابراین باید از راهبردهای مناسب در تنبیه و تشویق استفاده کرد.

بنابرای هدف اصلی اصلاح رفتار است. شاید بتوان گفت مهمترین عنصر اصلاح رفتار خود مدیر است.

عنصر چهارم، مطلوب ساختن پاداش هاست. هر فردی ممکن است با پاداش تشخیصی انگیزه مند شود. این سوال باید پاسخ داده شود ؟ آیا کارکنان حس می کنند که پاداش ها، برای تشویق عملکرد بالا در مقایسه با تلاش شان با ارزش هست؟

مدیر نباید انتظار داشته باشد که همه کارکنان برای به دست آوردن نتایج یکسان یک ارزش قائل باشند و همه را با یک مدل پاداش، تشویق کند.

ممکن است ارجحیت افراد با ارجحیت مدیر یکسان نباشد بنابراین در اعطای پاداش نباید ترجیحات مدیر ملاک باشد. بنابراین سیستم پاداش مدیر باید انعطاف پذیر باشد

یکی از عوامل مهم طراحی شغل است که مدیر باید به 5 بعد آن توجه کند:

  1. تنوع مهارت: هر چه تنوع بیشتری در کار بتواند فرد استفاده کند، معناداری بیشتری خواهد داشت.
  2. هویت شغل: هر چه فرد بتواند صفر تا صد کارش را خودش انجام دهد، هویت شغلی بیشتری دارد. یعنی فرد این توانایی را در خود می بیند که کارش را از ابتدا تا انتها انجام دهد.
  3. اهمیت شغل: هر چه فرد، کارش تاثیر بیشتری بر دیگران داشته باشد، اهمیت بیشتری شغلش خواهد داشت.
  4. استقلال شغل: هرچه آزادی عمل بیشتری در شیوه و زمان انجام داشته باشد، استقلال شغلی بیشتری خواهد داشت.
  5. بازخورد: هر چه فرد از نحوه انجام کار، بازخورد و اطلاع بیشتری در مورد نتایج بدست بیاورد، با آگاهی بیشتری کارش را انجام خواهد داد.

بازخورد باید خیلی شفاف، رسا، دارای پیام دقیق و به موقع باشد.

وقتی این 5 بعد شغل تقویت می شوند، در واقع ارضای شغلی  و انگیزش درونی برای کارکنان ایجاد می کنیم و این باعث ارتقای عملکرد می شود.

قطعا هر کدام از عوامل تاثیر خود را دارند. ممکن است با ثابت بودن یک عامل و تقویت عامل دیگری بتوان کار را بهتر انجام داد ولی باید بدانیم این یک سیستم یکپارچه است. بسته به فرهنگ، محیط و عوامل مختلف می توانیم درصد این عوامل را کم و زیاد کنیم.